#CRM

PPAPはなぜ20年続いたのか——チェックリストが「形」になるとき

パスワード付きZIPを送り、パスワードを別メールで送る「PPAP」。効果がないと言われながら20年続いた理由を辿ると、航空のチェックリスト形骸化とまったく同じ構造が見えてきます。手順ではなく前提が古くなること、そして「対策済み」という状態が検証を打ち切らせることについて。

地上の会議室で同じ罠を踏まないために——隊の運営とCRM

訓練計画、装備選定、シフト編成。コックピットで避けたはずの失敗を、会議室で繰り返していないか。若手の意見をどう扱うかという問題も含めて、連載を組織運営の話に着地させる。CRM連載の最終回。

ブリーフィングは長さではない——期待値を管理するという仕事

優れたリーダーシップと評価された機長のブリーフィングを観察した Ginnett の研究。彼らのブリーフィングは長くなかった。では何が違ったのか。連載の冒頭で挙げた「参考意見なのか、これで決まるのか」がここに戻ってくる。CRM連載の第4回。

時間がないときに合議はできない——意思決定を時間軸で使い分ける

DODAR も FORDEC も DECIDE も、なぜ最初のほうに「時間の見積もり」を置いているのか。時間圧下で専門家が実際にやっていること（RPD）と、意見収集を現場の前後に移すという発想を、林野火災・山岳救助の運用に落として整理します。CRM連載の第3回。

聞くだけ聞いて扱わない——アサーション訓練を無効化するもの

意見を求められたのに反映されなかった人は、そもそも求められなかった人より不満が大きい。組織心理学の「フラストレーション効果」をコックピットのアサーション訓練に当てはめると何が見えるか。2回チャレンジルールが前提にしているもの、そして沈黙にコストが計上されない構造を整理します。CRM連載の第2回。

CRMは多数決ではない——権威勾配は急すぎても平坦すぎても事故る

意見を集めれば安全になる、という思い込みはどこから来たのか。CRM誕生の経緯と、権威勾配が急な事故（テネリフェ・エアフロリダ90便）と平坦な事故（イースタン401便）の両方を並べて、「意見収集」と「決定」を分けて考える枠組みを整理します。CRMは機長が民主的になるための訓練ではありません。